企业如何入乡随俗？
这个题目有些大，我尝试着从几个角度来理解并回答这个问题。 第一、什么是“俗”； 第二、为什么企业要“随俗”； 第三、企业如何选择合适的渠道和方式进行“随俗” 第一个问题相对比较简单，这里引用百度百科中对“风俗”的定义——“风俗是指人们长期形成的生活方式、习惯、传统。包括物质生活(如饮食、服饰等)和文化生活（如传统节日、礼仪、节庆等）两个方面。” 从这个定义我们可以总结出风俗的几个特点——传承性、民族性、区域性和时代性。 所以当谈到“入乡随俗”的时候其实是在强调两个问题：一是尊重传统、二是迎合需要。
第二个问题相对比较好理解，当谈到“为什么要‘入乡随俗’时”实际上就是在说做这件事的价值和意义何在。我认为可以从以下角度来思考： 增加消费者的满意度与忠诚度提高品牌在目标群体中的认可度和好感度满足消费者的心理需求实现企业和消费者双方利益的共赢 .....等等 不管企业给出的理由是什么，核心无非就是围绕“双赢”这个词来进行阐释。
第三个问题则比较复杂，这里想结合之前答过的一个类似的问题来进行分析。 当时的问题是这样的： 当时我们的答案是： 在这个答案的基础上我们进一步提出： 当企业遇到“两难”的选择题时往往最需要做的就是回归本质，而回归本源其实就是回归到用户身上。所以当我们面对“入乡随俗”的难题时同样可以试一下，就是把用户放到最重要的位置，多站在用户的立场去想问题。
例如通过调查了解到当地人的确有过年送压岁钱的习俗，且年龄主要集中在20岁以下，此时企业的选择就有两种： 一味地迎合可能并不会真正带来好的销售业绩，反而可能会因为广告的过度渲染引起消费者的反感，结果反而更差。但如果不迎合，又很可能错失一部分市场，造成损失的扩大。 其实很多时候我们面对“两难”的选择题其实都是没找准问题的核心，如果能把用户放到重要的位置去思考那很多问题都会迎刃而解。
企业如何融入东道国文化，使经营行为本土化，通常有三种模式可以选择。第一种是“民族中心模式”，它强调母国文化，以母国人员管理子公司的事务，子公司从属于母国。比如，某外资企业在上海成立的外商投资企业，母公司要求由自己指派一个美国经理全面管理企业的生产经营活动。采用这一管理模式，主要是从节约人事成本、减少文化差异风险、强化总部控制等角度考虑的。但这一模式对于有志于全球化经营的企业来说，是不可取的。因为一个国家的文化要为他国服务，必须建立在本企业文化具有较强渗透力的基础之上。一个企业要扩大跨国经营，其核心的文化价值必须在全世界范围通行，而不能只在某个小范围通行。
第二种是“多元中心模式”，即“哪里的业务哪里人做”，重视东道国文化。比如，某家经营保险的美国企业就以尊重东道国文化价值观而著称。自20世纪80年代以来，该公司在35个国家和地区组建了分公司，其核心管理人员均通过本土化实现。事实证明，这种入乡随俗的经营方式为该公司在世界各地的业务发展奠定了坚实的基础，推动着其全球化战略的实现。这种模式适用于母国文化和东道国文化差异很大、东道国市场潜力很大、企业经营国际化成熟度很高的情况。我国的一些企业进入发达国家，在人力资源的配置上也是采用这一模式。第三种是“全球中心模式”，它重视第三国文化，认为应选择能够为全世界员工接受和认可的文化价值观，企业成员不分国籍。比如，日本企业强调的集体主义精神与美国个体竞争的民族文化有很大差异，日本的管理者难以适应美国的管理文化。而日本松下电器美国分公司的领导者认识到必须改变这种状况，提出了将欧美文化与日本文化有机融合起来的管理理念。美国文化主张企业效益最大化，员工福利取决于个人业绩；而日本文化则主张团体和谐共享，注重维护员工尊严。松下在美国的管理者将二者结合起来，在追求美国分公司效益最大化的同时，注重为员工提供良好的工作环境。松下的这一管理做法，受到员工的赞许和美国社会的认可。如果在子公司中实现这种管理模式，往往需要配置第三国人员。
入乡随俗，是企业的国际化经营管理原则之一，并不是说西方文化比东方文化优越，也不是说东方文化比西方文化更胜一筹，而是在相互尊重基础上融合各国文化精髓，寻求一种新型国际化管理文化的形成。
